キャッシュフロー経営

キャッシュフローとは現金の流れのことをいいます。一会計期間の企業活動によって実際に得た収入(キャッシュインフロー)から、支出(キャッシュアウトフロー)を差し引いて手元に残る資金の流れのことをいいます。

キャッシュフロー経営とはキャッシュを重視した経営を行うことをいい、例えば、損益計算書上で利益が出ていても手元のお金がないということがありますが、キャッシュフローではお金が入った段階で利益になります。よって会社が費用に使える金額、企業の支払い能力の大きさが明確にわかります。

キャッシュフロー計算書

商品やサービスの売り上げと、その代金を回収には時間差があり、商品やサービスの費用の発生とその代金の支払いには時間差があります。

どんなにたくさん売り上げを上げていても、またどんなに経費が多くても、手元の現金に反映されなければ、資金繰りは把握できません。つまり、売り上げはあってもキャッシュがなければ仕入れや諸費用の資金が不足して借り入れが増えることで企業の資金繰り苦しくなります。キャッシュフロー計算書は、企業の資金繰りの状況を読み取るものです。

企業は事業活動に伴いさまざまな取引を行っています。取引には企業にキャッシュを流入(キャッシュイン)させる取引とキャッシュを企業から流出(キャッシュアウト)させる取引があります。

キャッシュフロー計算書は一会計期間の企業のキャッシュインとキャッシュアウトを捉え、キャッシュの期首残高に加減算してキャッシュの期末残高を計算する形式で、企業のキャッシュの流れを計算して表示する財務諸表です。

キャッシュフローを読み解くことで、キャッシュがどうして増えたのか、または、減ったのかが理解できます。

キャッシュフロー計算書の基本構造

期首のキャッシュの残高 + 期中のキャッシュの増減額 = 期末のキャッシュの残高

キャッシュの使い方を分析しやすくするため、キャッシュフローを3つに分けています。それが営業キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、財務キャッシュフローです。

① 営業キャッシュフロー

商品の販売やサービスの提供など企業の本業の営業活動から得たキャッシュを表しています。

営業キャッシュフローを構成するものは、業績と取引条件に分けられます。業績を上げて取引条件を改善することで、営業キャッシュフローは増加します。
・業績………経常利益・法人税等の支払い・減価償却費
特に経常利益の増加は最重要
・取引条件…売上債権・買入債務・棚卸資産
代金の回収は速やかに、仕入れの支払いはゆっくりと、在庫は減少させる

② 投資キャッシュフロー

固定資産の取得や売却など、企業を維持していくために必要なキャッシュを表しています。固定資産とは企業の営業活動に必要な土地建物、車両運搬具、備品、機械など耐久性のあるものをさします。

固定資産を売却すれば投資キャッシュフローはプラスに、固定資産を取得すると投資キャッシュフローはマイナスになります。

将来的に営業キャッシュフローを増加させる投資ならば、できる範囲で行わなければなりません。そこにはコントロール力がいり、経営状況を長いスパン(5期分)で把握していくことが必要です。

③ 財務キャッシュフロー

企業が資金不足になった時に、どの程度の資金を調達し、どのように返済したのかを表しています。

財務キャッシュフローで 重要なのは借入金の増減です。資金を借り入れるとキャッシュフローは増加しますが、返済しなければならないキャッシュなので、返済利息も発生します。キャッシュの不足分を安易な気持ちで借入金によって補うようなことをするようでは、キャッシュフローは悪化の一途をたどります。

企業の返済能力以上に借入金が増加していないか絶えずチャックする必要があります。

フリーキャッシュフロー

フリーキャッシュフロー = 営業キャッシュフロー + 投資キャッシュフロー

投資キャッシュフローは通常マイナスの値になりますので、企業が本来の営業活動から得たキャッシュから、企業を維持していくために投資しなければならない資金を差し引いたキャッシュがフリーキャッシュフローになります。

ただし、投資キャッシュフローは、資産処分を進めている場合はプラスの値となりますので、営業キャッシュフローと投資キャッシュフローの合計額がフリーキャッシュフローになります。

フリーキャッシュフローは企業の本来の実力

フリーキャッシュフローが多いほど経営状態の良い企業と判断され、反対にフリーキャッシュフローが少ない、またはマイナスの場合、経営状態の悪い企業と判断されます。

企業はフリーキャッシュフローを増やすための経営努力を行わなければなりません。

フリーキャッシュフローを増やすためには、営業キャッシュフローを増加させ、投資キャッシュフローの差し引き分を少なくすれば良いのです。
とはいっても、フリーキャッシュフローを減らさないために有意義な投資を行わないのは得策ではありません。将来の利益を増加させることに対して消極的になると、それは将来のキャッシュフローの赤字を引き起こすことにもなります。

事業を維持存続、将来の利益向上のためには、設備投資を行わないわけにはいきませんので、できる限り、固定資産の購入をコントロールすることでフリーキャッシュフローの増加につなげましょう。

投資キャッシュフローは、営業キャッシュフローを超えない範囲で設備投資を行うことが基本であり、もし、数年に一度は多額の設備投資などが行われる場合は、その年は投資キャッシュフローが多額のマイナスになるため、少なくとも5年平均でフリーキャッシュフローがプラスになるように投資を行うべきです。

設備投資が正しく行われていたとすれば、売り上げの増加や、経費の減少がおこり、その結果、営業キャッシュフローが増加して、フリーキャッシュフローの増加につながります。

フリーキャッシュフローの使い道

事業の拡大………新事業のための投資・貯蓄
株主への還元……株主への配当金支払い・自己株式の取得
財務体質の改善…借入金の返済・社債の償還 など

フリーキャッシュフローは企業が自由に使えるお金であり、何にいくら使うかが経営手腕の問われるところです。

自由資金比率

経営者が安心して経営判断をする、または新しい施策に挑戦していくのは、安定したキャッシュをどれだけ持っているかが重要です。
自由資金比率とは、会社がどれだけ安定したキャッシュをもっているかどうかを計るものです。簡単にいうと利益がお金として残る率です。

自由資金比率=フリーキャッシュフロー÷利益剰余金(自己資本)増加額×100
利益剰余金増加額は、増資がないときは当基純利益(税引後の利益)となります

自由資金比率でみる企業の安定性

自由資金比率によって
利益がキャッシュになりやすい企業なのか?
資金繰りは順調か?
キャッシュ面で良い経営状態か?
を判断します。

~19%・・・・・・・早急に改善が必要な企業
20~39%・・・・・対策を考えるべき企業
40~69%・・・・・安定した企業
70~99%・・・・・優秀な企業
100%~・・・・・・理想的な企業

自由資金比率は設備投資や純利益の波を考えると5年の平均で判断しなければいけません。あまりにも長いスパンで考えると市場の変化があるために現実的ではない数値になることがあります。

自由資金比率を向上するためには

・売掛金、受取手形をコントロールして営業キャッシュフローを増加させる。
・在庫をコントロールして営業キャッシュフローを増加させる。
・固定資産をコントロールして投資キャッシュフローを抑える。

キャッシュフロー経営の重要性

決算では売り上げが出て、利益も出ているにもかかわらず、資金がなくなって、結局黒字倒産ということが新聞をにぎわしたこともありました。

利益とは会計上のルールによる計算で収益から費用を引いたものであるのに対して、キャッシュフローは収入から支出を引いたものです。利益が資金繰りと同じではないのです。
キャッシュフローは実際の現金の流れを表しているため基本的に企業ごとのルールのブレがありません。

キャッシュフロー経営は現金収支を重視した経営管理を行い、企業が実際に使えるお金を増やそうと考える経営です。
キャッシュフローを増やすことで経営に余裕が出て、もしもの事態にも対処できる力を付けることになります。

キャッシュフロー経営状況の好転は株主や銀行などに開示することで信用につながり、経営を強化できます。

経営規模が小さな中小企業は、融資には厳しい審査を受けるわけですが、決算書のほかにキャッシュフロー計算書などの財務情報を開示すれば信用の強化になります。

まとめ

稲盛和夫氏は、キャッシュベースが会計の基本であると述べられておられます。
キャッシュベースの経営とは利益が出たらその利益は現金として残っている経営のことであり、自己資金を蓄積し、それをもとにさらに大きな自己資金を生み出せるような経営をいいます。

また、松下幸之助氏の「ダム式経営」を紹介され、自らの言葉で「土俵の真ん中で相撲を取る」といわれています。

『経営者が最も願うことは、安定した余裕のある経営であり、どうすればそうなるのか。それは、余裕のある経営をしたいと強く思わなければなりません。「具体的な方法を教えてくれ」というだけでは、いつまでも経営が改善することはありません。人に教えてもらえるような具体的な方法などないのです。方法はケースバイケースで百人いれば百人違うのです。ただし一つだけ共通していえることがあります。それが強い思いを抱くことです。』
と述べられています。

強く余裕のある経営を実現すると思うこと、それは常に土俵の真ん中で相撲を取ることであり、景気変動の厳しい中で安定した経営をしていくために、非常に役に立ちます。
もし、明日までの金策に走り回るような状態がおきるとすれば、それは土俵際に追い詰められている状況です。そうなってからでは、遅過ぎるのです。

利益はキャッシになるまで安心できない。キャッシュが手元にあれば企業存続できる。という意識を忘れてはいけません。

現代の会計は、年度ごとに決算を行い、収入や支出を発生させる事実が起きたときに収益や費用があったとして1年間の利益を計算します。これは発生主義といわれる会計方法です。
この方法では収益や費用の計上する時と、お金の受け取りや支払いがなされる時が,異なってしまいます。決算書に表される損益の数字の動きと実際のお金の動きとが直結しなくなり、経営者にとって会計というものが分かりにくいものになってきました。
そこで、現金の流れを、キャッシュフロー計算書にまとめて、営業活動、投資活動、財務活動によるキャッシュの増減を明確にすることが大切です。

損益計算書とキャッシュフロー計算書と見比べて、常に利益と手元の利益を一致させるような経営を目指すこと、つまりキャッシュベースの経営をすることが、企業経営の安定化につながっていくものなのです。